卡特彼勒美國最古老的代理商（6）霍爾特公司2

由于卡特彼勒是由貝斯特和霍爾特兩大公司合并而來，因此它也繼承了這兩大公司的優(yōu)點——霍爾特的科研和貝斯特的代理商體系。實際上，代理商體系也成了卡特彼勒成功前行的最重要核心之一?？ㄌ乇死赵趹?zhàn)后至今創(chuàng)造的輝煌，實質(zhì)上與其在兩個重要制度上的重拳出擊是分不開，這兩個制度分別是它獨特的代理商制度和對資本的運作制度。
在卡特彼勒流傳最廣的是上世紀80年代卡特彼勒和經(jīng)銷商的故事。當時，世界工程機械市場競爭是相當激烈的，卡特彼勒身陷困境，除了經(jīng)濟危機的影響外，日本小松的快速崛起也是重要因素。小松的崛起嚴重威脅到了卡特彼勒美國的傳統(tǒng)優(yōu)勢市場，使得卡特彼勒的市場急劇萎縮，小松甚至降價40%“包圍卡特彼勒”，迫使其陷入虧損，甚至至每天損失100萬美元的地步。到1984年，卡特彼勒已經(jīng)連續(xù)3年虧損，舉步維艱。當時，日本產(chǎn)品大舉進軍美國市場，并在世界各主要市場占據(jù)了重要地位。很多經(jīng)濟學家預言，卡特彼勒的產(chǎn)品將被ri貨取而代之。 
在最為困難的時期，卡特彼勒在全球的銷售量一年中下降了約40%。日本和歐洲的競爭對手野心勃勃地瞄準了北美市場，但卡特彼勒由于成本高，加之相對日元，美元升值太快，更讓出口雪上加霜。
現(xiàn)在中美貿(mào)易戰(zhàn)，不知對卡特彼勒是否會造成影響？但客觀分析，影響不會太大，因為卡特彼勒中國的產(chǎn)品，組裝工廠基本全部都在中國，銷售大部分都在非美國以外的其他地域，東南亞，非洲，日本等，可能對于國內(nèi)大型礦山需要的設(shè)備，如大型礦山設(shè)備，礦卡，推土機，平地機等會受到關(guān)稅的影響。

上世紀80年代，為扭轉(zhuǎn)困境，當時的卡特彼勒打出“降存、減產(chǎn)、重組、優(yōu)化”的收縮調(diào)整組合拳，忍痛減產(chǎn)，甚至不得已大批裁員。但是，即使在如此困境下，卡特彼勒仍明確表示，這不是代理商的錯誤，而是企業(yè)自身缺少競爭力造成的，不應(yīng)該由代理商來承受卡特彼勒的困難和壓力。隨后卡特彼勒扛起了來自市場的大部分壓力，在最最艱難的1982年至1984年連續(xù)3年的時間里，卡特彼勒幾乎每天虧損100萬美元，承受了總共9.53億美元的虧損。 
盡管付出了這樣慘痛的代價，卻為卡特彼勒換來了最穩(wěn)定的代理商團隊。在卡特彼勒最困難的時刻，全球范圍內(nèi)沒有一個代理商離開，而當行業(yè)復蘇時，卡特彼勒當年的付出獲得了數(shù)倍的回報。以墨西哥市場為例，最艱難的日子里，卡特彼勒的5個代理商都留了下來，也是這一地區(qū)同類企業(yè)中唯一保存下來的代理商隊伍，在經(jīng)濟復蘇后立即得到了大部分生意?？ㄌ乇死战K于在經(jīng)歷了數(shù)年的虧損后，又重新取得了世界范圍內(nèi)的行業(yè)領(lǐng)先地位。 
卡特彼勒的代理商體系在此基礎(chǔ)上更加完善，并成為了哈佛大學教材中的經(jīng)典案例。在卡特彼勒領(lǐng)導者看來，代理商體系最重要的核心就是它的分銷系統(tǒng)、售后服務(wù)和與顧客的親密關(guān)系。用卡特彼勒人的話說就是：“雖然我們認為自己比競爭對手擁有更加優(yōu)秀的工程師和制造廠，但我們確信，效率高的分銷系統(tǒng)和優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，才是我們超越對手的最大優(yōu)勢。” 
這樣的認知直接使卡特彼勒把代理商和消費者牢牢綁在了自己的船上。在對待消費者問題上，卡特彼勒有這樣一個理念：消費者購買了卡特彼勒設(shè)備的同時，還支付了服務(wù)費用和品牌價格，所以，消費者即使在購買卡特彼勒設(shè)備30年以后，依然能買到卡特彼勒的配件。而為了保證這一承諾實現(xiàn)，卡特彼勒在產(chǎn)品、零部件、存貨管理和控制、物流、設(shè)備維護工作程序等方面都和代理商進行調(diào)試。 比如，代理商只需通過電腦網(wǎng)絡(luò)的查詢及訂貨系統(tǒng)，就可在最短的時間內(nèi)獲得40萬種不同的零件?？ㄌ乇死崭兄Z，在世界上任何地方的卡特彼勒產(chǎn)品，都可以在48小時內(nèi)獲得所需的零件更換和維修服務(wù)?？ㄌ乇死湛偛脨鄣氯A·萊普曾反復強調(diào)自己企業(yè)的產(chǎn)品定位：“我們不是簡單地把產(chǎn)品推銷出去就了事的公司，購買了我們的產(chǎn)品就意味著卡特彼勒將會為你一直服務(wù)下去?！?
在對待代理商方面，卡特彼勒的做法可圈可點。威普咨詢合伙人林弢曾根據(jù)在卡特彼勒美國總部工作數(shù)年的經(jīng)歷得出驚人的結(jié)論：某種程度上彼此雙方已經(jīng)超越了商業(yè)關(guān)系的范疇，形成了一種“家庭化”的長期和緊密的關(guān)系。林弢說，平均而言，一家經(jīng)銷商往往會被同一家族或同一公司掌握超過50年，這其中就包括了很多早在1925年合并成立之初就與卡特彼勒合作的海外經(jīng)銷商，（請參考jianjunfan在鐵甲網(wǎng)發(fā)表的卡特彼勒美國最古老的代理商系列）。 
實際上，卡特彼勒內(nèi)部有一個特殊的機制來主動幫助代理商延續(xù)其家族業(yè)務(wù)。例如，當一家私營代理商的負責人到了約50歲時，卡特彼勒公司便為其家族成員舉辦關(guān)于稅務(wù)問題以及財務(wù)和管理方面繼任計劃的研討會。在該負責人工作期內(nèi)，這些研討會將舉行2-3次，以確保其接班人能夠順利過渡。再比如，卡特彼勒鼓勵代理商讓自己的子女從小參與代理的工作，當這些代理商的孩子大學畢業(yè)時，卡特彼勒會幫助其安排全職的工作。 
一般來說，卡特彼勒會安排他們先做2到3年的零件推銷員，然后再經(jīng)營發(fā)動機生意，之后進行售后服務(wù)工作。通過這樣的鍛煉，當代理商負責人準備退休時，卡特彼勒已經(jīng)能替他明確誰更有能力接棒了…… 
這種通過幾代人建立起來的信任，正是其他公司難以仿效的“珍寶”。通?？ㄌ乇死张c其經(jīng)銷商的合約只有數(shù)頁，而且沒有屆滿日期。合約中的任何一方可以不必說明原因而在90天內(nèi)通知對方終止合約。而參照近幾年國內(nèi)工程機械行業(yè)的經(jīng)銷商，因為市場起起伏伏，客戶受市場那個影響還款困難，導致經(jīng)銷商無法按時給廠家付款，在市場低迷時，對薄公堂的公司比比皆是，一旦市場急劇下滑，很多經(jīng)銷商都找不見了。
在卡特彼勒的壯大過程中，不得不提其成功的資本運作。通過收購索拉透平，彌補了其產(chǎn)業(yè)鏈在渦輪增壓發(fā)動機技術(shù)方面的短板;通過收購德國的馬克機械有限公司，補全了船舶用發(fā)動機業(yè)務(wù);收購英國的珀金斯公司，填補了自身250馬力以下的技術(shù)空白，自此，卡特彼勒擁有了從小到大發(fā)動機的全系列產(chǎn)品…… 
然而，不為大眾所知的是，在卡特彼勒的利潤鏈條中，另外一個金融手段——融資租賃被充分運用在卡特彼勒金融服務(wù)部門。目前卡特彼勒的金融服務(wù)業(yè)務(wù)貢獻的利潤早已遠遠超過了設(shè)備銷售，成為卡特彼勒的盈利狀元。而且，它也成為卡特彼勒維護其經(jīng)銷商團隊的重要手段。 
卡特彼勒的財報顯示，1989年-2004年間，卡特彼勒金融服務(wù)板塊交貨額占卡特彼勒集團設(shè)備銷售收入的比重(即金融服務(wù)滲透率)逐年上升，從1989年的16%穩(wěn)步攀升至2003年的85%，2004年略降至79%，目前基本維持在80%上下。換言之，卡特彼勒集團全球設(shè)備銷售中有接近80%是通過卡特金融服務(wù)公司實現(xiàn)的。由此可以得出結(jié)論：卡特彼勒全球銷售持續(xù)增長，很大程度上得益于卡特彼勒金融服務(wù)的巨大促銷作用。 
而租賃業(yè)務(wù)則是其金融服務(wù)部門的新興業(yè)務(wù)。1997年，卡特彼勒建立了“卡特彼勒租賃店”，并把它作為卡特彼勒的附屬品牌，通過卡特彼勒在全球的代理商為新老用戶提供卡特彼勒工程機械、發(fā)電機組以及其他聯(lián)盟產(chǎn)品的出租服務(wù)。目前，卡特彼勒在全球40多個國家擁有大約1600家租賃店，中國也有50多家，構(gòu)成了世界上最大的工程機械專業(yè)租賃網(wǎng)絡(luò)。 
2007年6月，威斯特中國有限公司（澳洲公司，2017年已經(jīng)退出中國）在北京建立了北方地區(qū)首家卡特彼勒租賃旗艦店，為中國客戶提供“一站式”解決方案，包括：通過融資租賃，以租代售，以舊換新的多種方式購買卡特或山工設(shè)備;租用卡特及聯(lián)盟產(chǎn)品;選擇卡特認證的二手設(shè)備;獲得快捷、專業(yè)的維修保養(yǎng);為客戶提供經(jīng)過卡特彼勒培訓并已經(jīng)獲得卡特認證的高技能的操作工人。
經(jīng)營租賃、融資租賃、再制造成為支撐起這個新興業(yè)務(wù)的三大核心力量。 
首先，設(shè)備服務(wù)商以經(jīng)營租賃為核心，建立起強大的經(jīng)營租賃網(wǎng)絡(luò)平臺。 
接下來，在經(jīng)營租賃網(wǎng)絡(luò)平臺之上，卡特彼勒可以通過融資租賃，在設(shè)備產(chǎn)權(quán)流動過程中給經(jīng)營租賃商或終端使用客戶提供融資能力。經(jīng)營租賃以融資租賃為媒介，達到規(guī)模的迅速擴張，同時結(jié)合融資租賃和經(jīng)營租賃，為客戶提供全面、整體的解決方案。 
就像CAT797F、CAT8750那樣造價高達數(shù)百萬美元甚至數(shù)千萬美元的設(shè)備，通過租賃平臺，一旦出現(xiàn)資金風險，設(shè)備經(jīng)銷商可以馬上回購，將設(shè)備補充進入經(jīng)營租賃領(lǐng)域，賺取經(jīng)營租賃收益，或進入再制造，整體翻新后，進入二手交易。 
在此過程中，再制造也應(yīng)運而生。設(shè)備經(jīng)銷服務(wù)商通過對廢舊設(shè)備實施高技術(shù)修復和改造，不僅符合節(jié)能減排、低碳生產(chǎn)的要求，而且可以開創(chuàng)制造商、終端用戶、設(shè)備經(jīng)銷商多贏的局面。
對于卡特彼勒來說，再制造還可以創(chuàng)造一個二手銷售渠道，有助于其解決不良存貨;對于經(jīng)銷商來說，可以通過以舊換新銷售渠道，幫助卡特彼勒解決收購客戶舊設(shè)備的問題;而對于終端用戶來說，以收代修、以舊換新或者以舊換舊，交易靈活，提升了設(shè)備選擇的空間。 
卡特彼勒在全球建立了龐大的營銷和售后服務(wù)體系，以這種“金融+銷售”的整體服務(wù)來支持自己的市場銷售，成功開辟了工程機械的后市場運作。目前，卡特彼勒從事后市場運營的公司資產(chǎn)規(guī)模、員工數(shù)量甚至已經(jīng)遠超制造業(yè)本身，租賃、二手交易、再制造等不僅成為其營銷體系的重要組成部分，而且最大限度地發(fā)揮了其品牌效應(yīng)，維護了其產(chǎn)品經(jīng)銷市場的流通秩序，是多環(huán)節(jié)尋求利潤的有效措施。 
注：但目前看，卡特彼勒中國三大代理的經(jīng)營性租賃業(yè)務(wù)做得并不盡人意，和美國相比，中國國內(nèi)的租賃業(yè)務(wù)施工環(huán)境更艱苦，工作時間更長，信用機制不完善，并不是為租賃而租賃，大部分都是為新機增加市場占有率，真正的純租賃利潤微乎其微，管理稍有疏忽就會虧損；而翻新業(yè)務(wù)也并不盡人意，威斯特在天津投資的大修廠，因維修成本高，且大部分礦山行業(yè)不景氣，因此維修業(yè)務(wù)寥寥無幾；二手機業(yè)務(wù)，目前卡特彼勒中國的二手機大都來自卡特融資拖機，租賃轉(zhuǎn)出，以舊換新，進口機，中國的二手機用戶比較分散，近幾年拖機減少，因此貨源少；以舊換新利星行做得非常好，其他三家不是特別清楚；租賃轉(zhuǎn)出的前提是租賃業(yè)務(wù)有足夠多的設(shè)備（有待于市場驗證）；進口機這幾年也呈下滑趨勢。

正所謂潮水退去，才知道誰在裸泳。2009年卡特彼勒公司，正處在這種尷尬之下。在連續(xù)作為全球工程機械領(lǐng)域最具領(lǐng)先優(yōu)勢的企業(yè)多年后，卡特彼勒驚奇的發(fā)現(xiàn)，一旦當其傳統(tǒng)的成熟市場（北美及歐洲）強烈下滑時，其在世界其他地區(qū)的業(yè)務(wù)力量顯然并不足以幫助它走出泥潭。 
事實是，起源于2008年冬天的世界金融危機就像一顆深藏在暗處的定時zd，其以摧枯拉朽之勢席卷全球，不但推倒了著名的雷曼兄弟，也粉碎了時任卡特彼勒CEO歐文斯不到一年前的“豪邁”宣言：在2007年的《致股東的信》中，時任卡特彼勒CEO的歐文斯曾這樣自豪的寫道：“如果有那么一年印證了卡特彼勒全球業(yè)務(wù)模式的整體實力，那就是2007年，我堅信卡特在任何行業(yè)的任何公司中都已占據(jù)了穩(wěn)固的競爭地位，取得了全球性的勝利。”末了，歐文斯還不忘來一把美式幽默：“這一宣言比較張揚，但對此我從未如此自信過，我們擁有明確的戰(zhàn)略、出色的全球生產(chǎn)基地以及完整的業(yè)務(wù)模式?！?
歐文斯之所以如此自信的理由在于，伴隨自2003年以來全球經(jīng)濟的整體持續(xù)繁榮，世界機械設(shè)備市場持續(xù)上升（以工程機械市場為例，其主要產(chǎn)品銷售越過100萬臺大關(guān)，銷售額達到1645億美元，相比較1999年整整翻了一番）。在這種大背景下，彼時已經(jīng)是機械設(shè)備行業(yè)全球領(lǐng)頭羊的卡特彼勒公司，亦成功地到達其歷史巔峰時期：這一年，卡特彼勒三大板塊業(yè)務(wù)（工程機械、能源和動力系統(tǒng)、礦山設(shè)備）總共取得接近450億美元的創(chuàng)紀錄總收入。
 究其成功的緣由，過去數(shù)十年，正是考慮到偏居北美市場可能帶來的收入波動風險，卡特彼勒開始有目的地構(gòu)建其全球性生產(chǎn)基地，并拓展產(chǎn)品和綜合服務(wù)的范圍。而至少一直到2007年年底，乍看起來，卡特彼勒布局全球的戰(zhàn)略顯然已經(jīng)湊效。但事實果真如此嗎？答案是NO! 
僅僅一年后，歐文斯不得不在卡特彼勒2008年年報中寫下：“前三個季度延續(xù)了2004年以來的繁榮，到了第四季度，情況突然發(fā)生了轉(zhuǎn)變。坦率的說，在我服務(wù)卡特彼勒的35年中，從來沒有哪一年有這么多因素發(fā)生如此顯著、迅速的變化?！?
糟糕的情況從2008年冬天一直延續(xù)到了2009年。2009年4月21日，卡特彼勒發(fā)布其第一季度財報：以1.12億美元的虧損結(jié)束了其連續(xù)5年不斷刷新紀錄的瘋狂增長。而這實際上也是卡特彼勒在長達17年連續(xù)盈利后的首次虧損。 未完待

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