假如我是卡特彼勒CEO

卡特彼勒CEO吉姆 歐文斯在南京

    金融海嘯對全球工程機械巨頭---卡特彼勒公司也帶來了巨大的變化，全球裁員，高層及員工減薪，一些列的措施連綿不斷，最大的改變是組織機構(gòu)的變化，卡特彼勒為了進一步靠近客戶，了解客戶的需求，要有人直接負責任，計劃用二年的時間，將現(xiàn)在組織機構(gòu)改變成五大部門，更有效地配合代理服務于卡特彼勒的客戶群。

   對于卡特彼勒的改變，我相信不久的將來會看到改革帶來的成果，同時，作為卡特彼勒的代理人，對中國這個市場的現(xiàn)實也有一些自己的看法。

   卡特比勒的產(chǎn)品以最高的品質(zhì)和代理最優(yōu)的服務被中國的客戶所青睞，取得了不菲的業(yè)績和客戶的信任。但是隨著國內(nèi)工程機械如三一、柳工、玉柴、山河智能等品牌的崛起，市場的份額在被眾廠家蠶食。在中國，工程招投標往往是最低價中標，而工程資金不能及時到位又給客戶每月的還款帶來了很大的壓力，鑒于中國的實際情況，客戶的投資也偏向于回報比較快，價格便宜的產(chǎn)品。記得在97-98年的時候，市場上要租一臺挖機很不容易，那時的臺板費（八小時工作）達3000元，包月五萬元，并且要拿著現(xiàn)錢去排隊，一直到2003年，挖機的臺板費降到了1200元，到今天只有1000元，但是所有品牌挖機在價格上都有了10%--30%的增長，油料、人工等都有不小的漲幅！作為租賃投資客戶，現(xiàn)在的回報只有以前的三分之一，而成本加大，使得挖機租賃客戶的回報時間更長，利潤更低。

    在工程機械行業(yè)，我已經(jīng)工作了十六年，我一直信奉的價值投資理念，在今天也受到了動搖！從1998-2004年，我一直從事產(chǎn)品的銷售，并且多次獲得卡特彼勒產(chǎn)品的中國區(qū)、亞太區(qū)及世界銷售冠軍，認識了無數(shù)投資工程機械的客戶，成為他們投資的顧問和好朋友。我非常喜歡卡特彼勒的產(chǎn)品，熱愛利星行這個公司，也希望我的客戶能夠因為使用我們的產(chǎn)品而獲得豐厚的回報，所以，在杭州見到卡特彼勒CEO，吉姆歐文斯的時候，我直言不諱地提出了我的想法。我認為客戶購買設備作為投資，是為了賺錢！如果我們卡特彼勒不裁員，而是加大生產(chǎn)線，增量而降低成本，降低卡特彼勒產(chǎn)品的價格，讓我們的客戶能買得起卡特的產(chǎn)品，提高我們的市場份額，縮短客戶的回報時間，pins和量的增加，也能夠為我們帶來零配件和服務收入的增加，當然，我不是卡特彼勒CEO，他認為我的辦法等于“自殺”！但作為最前線靠近客戶的我，很不同意他的看法，如果卡特彼勒還要繼續(xù)他的漲價策略，我認為那才是真正的----自殺！因為作為用于投資的生產(chǎn)資料，它首先必須能創(chuàng)造市場和客戶認可的價值！
（來自卡特彼勒代理商利星行的一名資深員工）

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